O que eles diziam!

O que eles diziam!

Olá, prezados leitores. Gostaria de pedir desculpas pela interrupção nas publicações, mas estávamos nos estruturando e estudando os feedbacks enviados por vários leitores que nos acompanham. Gostaria de dizer que este novo modelo é fruto das críticas e contribuições que recebemos. Agradeço a todos que contribuíram de alguma forma, para que pudéssemos melhorar ainda mais nosso canal de comunicação. Este é nosso objetivo sempre: melhorar a cada dia. Boa leitura!

EXAME – edição 751 – 2ª quinzena de outubro/2001

Pouco mais de um mês, após os atentados de 11 de setembro de 2001, o mercado e os negócios estavam muito abalados e uma crise política e econômica instalada. Nesse período, houve muitas demissões e troca de profissionais nos altos escalões das empresas, além do temor do que poderia ocorrer no mundo todo, após o revide dos EUA ao Afeganistão.

Naquele momento havia a necessidade de se criar uma cultura de perpetuação e de sucessão dos principais líderes das organizações e a revista EXAME publicou esta matéria de capa alertando para a necessidade das organizações se capacitarem para possíveis sucessões, criando meios de formarem os próprios líderes.

A reportagem de 12 páginas trouxe exemplos famosos e clássicos da sucessão, como a do presidente da GE, Jack Welch; da Promon, Luiz Ernesto Gemignani, entre outros.

A tônica da reportagem era a de trazer para o leitor experiências e dicas das empresas que já haviam passado por essas experiências, de modo que as empresas que fossem passar por esse processo se preparassem de forma menos traumática.

Na época já se falava da importância da perenidade do negócio e da responsabilidade das empresas em financiarem o desenvolvimento interno de talentos, pois, os custos de uma não sucessão ou de uma sucessão fracassada poderiam colocar as organizações em situações críticas em termos de evolução mercadológica.

 

Hoje em dia…

EXAME – edição 751 – 2ª quinzena de outubro/2001

Enquanto há 10 anos se falava em perenidade das empresas, hoje nos deparamos com uma capa controversa, ou não, sobre o tema da sucessão. Em 2011 vivemos um ano marcado por fusões e aquisições. Para os mais céticos foi um ano de grandes quebras de paradigmas no que se refere ao tradicionalismo de algumas organizações. Por outro lado, talvez seja uma das maneiras mais profissionais e menos traumáticas de se perenizar um negócio.

A reportagem de 13 paginas traz exemplos fantásticos de empresas que cresceram vertiginosamente de uma forma conhecida no mercado e que se tornou muito comum: as aquisições. A matéria traz exemplos de renomadas instituições como a Rede Anhanguera de Educação, BR Malls, Hypermarcas, entre outras. Todas essas grandes instituições, em algum momento, se cruzou com alguma pequena, média ou grande empresa, ainda de administração centralizada e familiar, e enxergou uma grande oportunidade de expandir seus negócios e ampliar seus ganhos.

A reportagem apresenta alguns aprendizados dessas organizações de capital aberto, que enxergaram, nas empresas menores, uma forma mais rápida de promoverem o seu crescimento. O aprendizado fica no âmbito da gestão e das relações, que são:

1. Diversificar demais – As empresas de capital aberto apresentam a seus investidores e acionistas a diversidade de negócios como uma grande oportunidade de crescer e evitar possíveis crises de segmento. Mas a abertura do leque de segmentos muito diversos traz complicações para a gestão do negócio;

2. Prometer mais do que pode entregar – Quando as empresas apresentam a compra de um ativo para os acionistas, apresentam a promessa de ganho que este ativo trará, mas sem conhecer exatamente o negócio, cultura ou segmento. Isso deve ser feito com muita cautela;

3. Demora para “digerir” as compras – Isso ocorre em companhias que têm um ritmo frenético de compras. Elas não conseguem criar um modelo de gestão único entre as operações;

4. Perder o conhecimento do antigo dono – Outro erro fatal é desperdiçar o Know-how do empresário que trouxe o negócio até o patamar que interessou à grande empresa. O aprendizado é tentar manter a expertise do executivo por um determinado período, para uma transição saudável, evitando depressões pelo caminho;

5. Subestimar diferenças de cultura – Não é somente com grandes empresas que ocorrem os choques culturais. Com a pequena e a média empresa, frente à grande empresa que a adquiriu, também ocorre esse choque que pode comprometer a evolução do negócio.

A reportagem é completa e mostra vários depoimentos e estratégias utilizadas pelas grandes companhias que tiveram seus aprendizados no caminho de seus investimentos.

 

Ponto de vista

Mais uma vez, mesmo com 10 anos de diferença entre as matérias publicadas, por incrível que pareça, elas são complementares!

Se há 10 anos a preocupação era perenizar o negócio, hoje essa preocupação é ainda maior, porém, com alguns fatores que complicam essa estratégia. Dentre eles está a abertura do mercado global e, atualmente, com a complicação da crise europeia e americana, que trará cada vez mais empresas interessadas em investir e competir no Brasil.

Tudo isso, somado aos índices de baixa produtividade da indústria brasileira (-2,8% em outubro), torna-se um negócio cada vez melhor e mais fácil para o pequeno e médio empresário realizar a venda ou fusão de sua empresa com uma grande companhia de capital aberto.

Claro que falar é fácil, mas sabemos que para o empreendedor que sempre conduziu seu negócio com esmero e dificuldade “passá-lo adiante” não é uma tarefa simples. Porém, talvez nos dias de hoje seja a única maneira de perenizar de forma sustentável um negócio que vem dando bons frutos há anos.

Abraços e até mais!

Fabio Fachini
E-mail: fabio.fachini@educavirtual.com.br
Site: www.educavirtual.com.br

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